十部分指南系列中的第八部分,介绍了如何应对公司在成长中面临的通常复杂的挑战

十部分指南系列中的第八部分,介绍了如何应对公司在成长中面临的通常复杂的挑战
萨拉·艾略特(Sara Elliott)和哈米什·威尔逊(Hamish Wilson)'s picture
9月18日,上午10:06
第八部分-增长的现实-组织设计–夯实基础

通过 萨拉·艾略特(Sara Elliott)哈米什·威尔逊(Hamish Wilson)*

你想成为什么样的人?

无论您的目标是什么,您都需要正确的组织结构来应对不断变化的优先事项和更复杂的市场机会。

对于成长中的公司而言,成功与制定战略和结构来管理增长的需求紧密相关,同时还要超越竞争,超越竞争。

建立正确的结构是三个重要但相互矛盾的目标之间的平衡:

•创建,维持和培育企业家创新文化

•保持控制并最大程度地提高效率

•减少官僚主义。

随着公司的成长,这些目标具有不同的重要性。随着业务重点的改变,过去有效的方法将来可能无法工作–除非业务适应。

在较小的组织中,可能会强调员工的主动性和快速决策能力,但是在流程和风险管理需要更严格控制的较大公司中,这些问题可能会出现。

如果您想发展成为一个成功,快速成长的公司,请继续阅读。这个建立帝国的指南应该使您奠定稳固的基础并充满信心地成长。

放置正确的结构

演进而非革命驱动着成功的公司。

因此,重组往往是一项高风险活动;它标志着一种新的做事方式和一套不同的规则。

重组经常会创造赢家和输家,并且可能会造成极大的分歧。

员工往往对变革持怀疑态度,很少将其视为一件好事。尽管心怀不满的员工不利于企业发展,但持续的结构变革仍然是,因此,企业必须找到渐进而非革命性的方法来实现结构改进,同时继续保持员工敬业度。

精心计划且相关的组织结构可使员工意识到自己的职责,影响决策的制定方式并影响公司的文化。

选择适合未来发展方向的结构,确定关键的成功因素并立即开始交流和影响看法至关重要。

这并不意味着陈词滥调。说实话。

告诉它它是什么以及为什么它-因为公司在不断发展,其结构也在不断发展以实现某些目标。在您进步的同时保持所有员工的最新状态将使增长之路变得容易得多。

设计灵活的业务

公司从“初创”发展到“成长”意味着在特定点进行持续的结构调整以适应变化。

在启动阶段(参见图1),通常是一些非常有上进心的员工,他们积极开展业务并热心工作以将其产品或服务推向市场。

他们渴望成功,因此可以对市场做出快速反应,并且通常愿意调整其产品或服务以保护客户。

由于资金有限,风险高并且无法长期确定企业能否生存,因此他们希望得到良好的补偿。

对于一家成功的创业公司而言,至关重要的是,经理们必须保持业务的灵活性,创业精神和快节奏。沟通渠道和决策制定往往是非正式的,因为许多员工完全了解业务,并可以做出迅速而明智的选择。

您在初创企业中培养快速创新的文化越成功,就越需要适应需要更深层次的专业知识的下一阶段。

同样,经营更大,更复杂的业务的日常工作也会分散关键人员的角色和职责,导致决策混乱,影响他们的执行。在这一点上,管理人员感到沮丧的是,事情进展得不够快,员工感到事情进展得太快,每个人都怀疑轮子即将脱落,但没人能做任何事情。

开始构建过程

您知道自己已经有赢家了。现在该着手建立可持续发展的业务并为未来的持续增长奠定基础。

从您自己的构建基石,公司DNA开始,这使您的业务与众不同。

为了充分发挥公司的潜力,您必须绘制出支撑其的管理和运营成功经验。确定在市场营销和产品开发等方面需要哪些功能专业知识,并确定长期需要哪些其他专业知识,以及它们如何适合您的结构。

还请注意,随着您的成长,员工将变得更加专业,沟通和报告渠道也将更加正式。

应该更加关注可以通过改进现有产品,创建新产品或过程或投资长期战略规划来挖掘更多价值的领域。

尽管业务的发展将带来更好的控制,监督和更高的效率,但创始人无法放手将其全部撤消。

在从一个小的想法开始,通过不断发展的苦痛培育了公司,并开始了业务发展之后,许多创始人很难理解委派职责和专注于发展业务并不意味着失去控制。

创始人很有可能不是将首席执行官带入下一阶段的首席执行官的合适人选。

随着这一形成阶段的形成(见图2),随着管理层的增加和决策速度的降低,业务结构可能会开始变得捉襟见肘。现在该提升到一个新的水平。

Who’s responsible ?

随着业务的增长,各个部门必须学会独自生存。在此稳定阶段,某些产品或服务可以产生相当可观的利润,企业应该或多或少地步入正轨。

现在的目标是增加市场份额,将新产品推向市场,并提高效率和生产率(见图3)。

尽管总部将始终是执行战略,建立目标和制定预算的控制中心,但职能和地域主管需要承担更大的责任。

在某些情况下,可以将区域办事处设置为具有自己的管理结构的独立子公司,以便他们可以快速,创造性地响应市场需求。但是,通常将其他功能(如采购和人力资源)集中起来以避免重复的成本。

具有较强生存本能的公司在响应外部环境发展业务的某些部分与集中计划之间取得了正确的平衡。

毫无疑问,正式的计划流程与单独的损益责任形成鲜明对比,这两个群体都可以保持警惕。总部,区域办事处和职能负责人之间不可避免的争吵是提高其技能的重要组成部分。

不断的挑战将迫使他们从各个角度思考问题。

变大并不能保证生存

试想一下恐龙;爬虫类动物以及那些以某种方式不再存在的大型企业。

随着业务的发展,保持所有人的注意力集中和企业文化一致变得越来越困难。

除非存在相应的纪律,否则总会有风险,随着业务的发展,它的创新和企业家精神就会减弱,并且变得繁琐。

最好是鼓励人们和部门,最坏情况是被迫合作。

达成某些目标的方法和热情的共同点将把企业带到最后一个阶段(参见图4)。

与跨职能团队进行分而治之。教育,沟通和相互联系。职位轮换可用于教育和晋升管理人员公司的整体运作方式,并建立人际关系和跨部门的信任。发明并鼓励人们参与“整个公司”活动。

不要低估任何一位员工的价值,每位员工都是您对外界的大使。

他们对在公司工作的感觉将使他们如何将其传达给朋友,家人,潜在投资者以及客户。

技术可以通过将人员和流程联系起来来帮助促进这种文化。实时系统在管理跨职能的流程和项目中非常宝贵。

同样,奖励和目标设定应更多地基于团队。所以,您快到了;您的公司正在发展。

您不再是一家小型创新企业。您更大,成功且享有很高的声誉-是您的物种的典范。您如何与更年轻,更年轻的竞争者紧随其后,培养并保持这种地位?

Everyone counts

首先,让每个人负责。

建立清晰明确的问责制领域并明确规定角色和职责后,员工便有目标实现,管理人员拥有衡量和奖励绩效的有用工具。

无需进行无休止的微调和令人不安的重组。没有它,您最终将承担重叠的责任或无法量化的目标。重叠问责制的最好例子是新产品未能达到其销售目标。谁负责产品开发人员,营销人员或销售团队?明确的责任和问责制可以解决这一难题。

在传统上无法量化目标的地方,如今出现了指标。例如,在产品研究中,现在可以使用复杂的研究,市场营销和公共关系指标。

其次,提防管理的建立–可以使组织窒息的决策层的创建。

最后,抵制诱惑,保持内心专注于组织组织。密切关注市场,对外部利益相关者产生影响,并建立市场价值。所有这些都需要您的注意。

像这样说

不断发展的业务并不意味着要坚持新的管理层;实际上,这可以是一种快速跟踪濒危物种清单的可靠方法。

保持苗条,敏捷,机敏和响应能力。

当您需要额外的资源或特定的专业知识时,请短期内外包或购买。认识到您所获得的技术越庞大,越高科技,对人性化的需求就越大。

如果有任何变化,请及时告知您的人员。

请记住,通常最好的人是第一人,当他们怀疑事情正在发生并且不在循环中时。

在进行公司重组时,大多数工作都失败了,因为高级管理层没有从员工的角度看待事情,而员工和管理人员却不了解变革背后的想法。

公司应该承认自己的失败。员工需要了解下降的市场份额,未开发的扩展,失败的产品,糟糕的性能和降低的盈利能力。人们不是为了受孕而来工作,而是为了工作而去工作。

提出旨在克服成功障碍的新组织结构是一种优势,而不是劣势。它可以帮助员工适应并接受面向未来增长和福祉的新结构。

最后,不要低估有效沟通的必要性。重组常常会失败,因为高级管理人员低估了他们的影响,人们对它的反应方式以及它所带来的不确定性。

成功传达重组信息是高级管理人员必须遵循的分步过程。

交流过程中的积极成果,无论规模如何,都将增强人们对该过程的信心。

由于天生的选择,财富将青睐那些能够更好地适应恶劣企业环境的公司。进化而不是革命,是有效的组织设计的关键。

-------------------------------------------------- --------------------------------------------

萨拉·艾略特(Sara Elliott)哈米什·威尔逊(Hamish Wilson) 是高级经理 德勤新西兰。您可以联系萨拉 这里 ” and Hamish 这里 ”

本指南是 系列之八。经许可在此使用。

第一部分 关于 策略计划 并且是 这里 ”
第二部分 关于 联盟联盟 并且是 这里 ”
第三部分 关于 管理风险 并且是 这里 ”
第四部分 关于 在新西兰筹集资金 并且是 这里 ”
第五部分 关于 营销学 并且是 这里 ”
第六部分 关于 外包业务 并且是 这里 ”
第七部分 关于 技术 并且是 这里 ”

我们欢迎您在下面发表评论。如果您尚未注册,请 注册后发表评论。

记住我们欢迎强大,尊重和有见地的辩论。我们不欢迎任何侮辱性或诽谤性的评论,并将取消对反复发表此类评论的人的注册。我们目前的评论政策是 这里。